“我們不能再固執己見，總認為我們的意見正確，而覺得消費者的觀念有誤。我們不能隻推出自己願意看到的產品和服務。”4月18日，索尼公司的外籍掌門人斯金格（HowardStringer）接受媒體采訪時表情有些嚴肅。不久前，索尼財報顯示連續第四季度出現虧損。截至2010年3月的財政年，SONY凈虧損1200億日元。
四個月前，索尼抱有保守思維表示，SONY不喜歡任何與互聯網有關的事物，聲稱這種開放的模式會打亂市場秩序。而短時間內，SONY就在行動上就反映出瞭截然相反的論調。
《鄂商》記者獲悉，去年10月Sony公司宣佈與在線租片業者Netflix合作，11月起消費者將可通過PlayStation3遊戲機，自Netflix網站傳送串流電影與電視據進行播放。之前，微軟公司的XBox360已具有串流上Netflix看片的功能，條件是使用者必須是XBoxLive黃金會員，一年會費50美元。如今Sony迎頭趕上，宣佈推出“免費”方案：隻要擁有PS3，又同時是Netflix訂戶即符合資格。
同時，斯金格（HowardStringer）最近頻頻發出“索尼要走向開放”的論調。他認為公司應該改變生產環節和業務模式，滿足消費者對於產品兼容性和開放標準規格的需求，他甚至把在音樂市場上輸給蘋果歸因於索尼沒有采用開放標準。
這一次，SONY真的走到瞭變革的十字路口。
瘦身計劃
“索尼是先驅，絕對無意追隨別人。索尼希望借助進步造福全人類，始終做未知事物的探索者。”這曾經是“索尼先驅精神”的精髓。不幸的是，在這個封閉的理想的架構下，索尼利潤節節下滑，步履維艱。
索尼公司成立於1946年，1955年銷售出第一臺晶體管收音機；20世紀60年代成功研制出單槍三束彩色顯像管技術，徹底改變瞭彩色電視機顯像的質量；1979年推出磁帶錄音機隨身聽（即walkman），成為追求創新產品的企業先鋒。
一位資深人士告訴本刊記者，在索尼看來，先驅精神始終放在第一位，利潤才是第二位。因為每一次產業躍遷都來自於技術推動，索尼公司一直以來有著強烈的技術崇拜情結，也形成瞭其特有的“垂直一體化”業務模式，即從核心部件到整機生產中國商標查詢全部的產業鏈條都掌握在自己手中。其出發點是獨占價值鏈中的全部價值，並很好地控制成本。但是，該模式也有缺陷，一旦價值鏈中的核心環節出現外部替代者，那麼其他環節就變得臃腫而多餘。
索尼方面也承認：“我們在轉型時期做出瞭錯誤的決定。”SONY一內部人士告訴記者，1996年，索尼就和美國泰克公司聯合研發出瞭等離子平面顯示屏，但卻將其視為過渡產品，未來顯示市場的霸主是有機發光顯示屏（OLED）。但是垂直一體化業務模式還有另一大缺陷：即使發現瞭錯誤，也很難立即轉身。這成瞭其延遲轉向平板電視的重要原因。
今年初，索尼公司在公佈財年業績修正報告（巨額虧損）的同時，也發出瞭“提升盈利能力和競爭力的措施”，其中針對液晶電視業務的措施是“奉行OEM/ODM的佈局以及‘輕資產戰略’”。到目前台中商標申請流程為止，索尼液晶電視業務的外包比例已經提高到30%。除電視之外，索尼其他電子產品如數碼相機、VAIO筆記本和PlayStation遊戲機的部分生產，也已經委托給合同制造商。
去年9月1日，索尼賣掉瞭它在北美地區最後一個液晶工廠。此前，索尼已經關閉瞭在美國賓夕法尼亞州的液晶電視工廠。這一舉動，再次印證瞭索尼正在為履行“輕資產戰略”而努力。
打破慣性商標註冊類別
生產環節上的長久封閉隻是SONY陷入困境的冰山一角。
“索尼是一傢非常大的公司，”斯金格帶著解釋的語氣表示，“我們最難對付的競爭對手是那些生產特定產品的專業性公司。”
眾所周知，斯金格暗指的專業性公司（蘋果）打造瞭網絡時代全新的音像流通方式、存儲方式和享受方式。與此相反，擁有唱片公司、電影公司的索尼由於過分強調保護知識產權和確立自己的技術規格，屢次貽誤戰機。
據悉，作為iPod、iPhone和Mac系列電腦的生產商，蘋果公司總是不斷向市場推出簡單易用的超酷電子產品，而對於索尼出售的音樂播放機、電視機和照相機來說，公眾的評價卻毀譽參半，而且這些產品常常不能很好地兼容公司的其他設備。
也許，索尼可以借鑒一下蘋果的商業模式。易觀消費電子分析師張琰告訴本刊記者，蘋果公司無意攫取價值鏈中的每一滴利潤，隻是牢牢掌控著回報最高的一環。蘋果的研發投入並不算高，2006年至2008年，其年研發經費占凈銷售額的3.7%、3.3%和3.4%。索尼的研發投入要占銷商標註冊香港售收入的7%以上。但結果卻是一組堪稱經典的數字對比：2008年前10個月，索尼的銷售收入約3倍於蘋果，而蘋果的營業利潤率卻9倍於索尼。
面對異常火爆的蘋果，索尼如法炮制，全力追趕。斯金格也很快承認，如果索尼不能像蘋果公司那樣開發出簡單易用的軟件以及有趣的電子產品並能讓消費者更輕松地獲取影音內容，那麼它未來可能會陷入十分麻煩的境地。
2004年5月，索尼效仿蘋果推出瞭在線音樂商店，開始與蘋果在線音樂市場直面競爭。索尼的在線音樂商店名為“索尼連接”（SonyConnect）。索尼音樂商店的市場營銷策略與蘋果的基本相同。
今年3月底，索尼公司副總裁米切爾·阿瑞塔在上個月加州舉行的好萊塢大會上稱，“我們想在電影服務方面制定和蘋果公司音樂服務一樣的商業模式、價格模式以及分銷模式。我們正在努力創建一種新的‘anti-Napster’”。
開放之憂
索尼正在為交出一份好答卷進行修煉。而索尼的先驅精神該如何進一步弘揚則是整個索尼公司轉型的深層次問題和核心癥結所在。
值得憂慮的是，索尼近年來確實缺乏讓人眼前一亮的產品，而蘋果、三星和LG等競爭對手卻都在迅速成長，兼容性產品的壯大和消費者對於兼容體驗要求越來越嚴格，這都使索尼腹背受敵。
斯金格表示，在數字音樂下載和相關服務領域，索尼今後將采用更為開放的行業標準。
但業界人士認為，斯金格該言論表明，他已決定大力改變索尼相對封閉的企業文化；隻是斯金格今後能否做到這一點，不但需“聽其言”，而且還需“觀其行”。
“但SONY要把以“封閉”著稱的它完全調轉船頭，還需慎之又慎。”張琰稱，索尼的先驅精神相對應的是它對於用戶體驗上“長板理論”的推崇。在它的理念中，用戶體驗具有多維性。它熱衷於建立自己的標準規格，並拒絕和其他產品實現兼容。同時，它極力強化自己的優勢部分，用一些無與倫比的體驗來使消費者忽略產品兼容性差等不良體驗。正是這種“一美遮百醜”的消費者思維，使索尼在這個由它主導的封閉平臺上，盡情享受著由平臺壟斷所帶來的暴利。
原本可以通過先驅精神而創造壟斷收入的索尼，有什麼理由來“開放標準”和其它公司分享收益呢？
有分析師認為，索尼現有業務還沒有為“開放標準”做好準備，因為針鋒相對的先驅精神影響著經營的方方面面。它目前依然擁有壓倒性的高科技，而且其技術依然遠超其它公司，完全有能力不開放標準。更重要的是，追求“先驅”的個性也註定瞭索尼是一傢註重長期收益的“工程師”和“賭徒”公司，所以它總是瘋狂的“燒”現在的錢為未來買單。
更有甚者擔憂，不管是剛剛險勝過關的下一代DVD藍光標準還是正在和松下激烈競爭的3D電視技術標準，不管是準備虧損多年的PS3遊戲機還是研發瞭多年還待完善的OLED技術，這些都要求有強勁而穩定的資金流支持——但目前的封閉模式是它保證短期資金流的最重要保證。一定程度上，索尼經不起原有壟斷暴利消失。
來自：《鄂商》
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